提及产品陈旻君流露无比自信。作为创业初的主打产品，同时也是国内市场的第一粒鱼油，尚赫曾创下过月销售额5000万的行销记录，而在当时，普通国人的月工资几乎也就等价于一瓶尚赫鱼油。能完成如此销售奇迹，陈旻君认为主要原因在于产品质量过硬，以及当时尚赫在国内鱼油保健品市场所辖控的极高的市场份额。“贵是因为产品成本限制，行销成功也是因为产品信价比合理。”

另一方面，所谓花开两朵，各表一枝。2004年，尚赫销售额过亿。对于一个跨国直销巨头来说，在2004年中国保健品市场达到500个亿的销售总额下，这个数字的确不算尽如人意，“总部稍有微词，认为中国这么大的市场业绩应该更突出。但是由于政策等一些原因，美国总部认为理所当然的事情，在国内实施起来却是举步维艰。”事实证明，成功的跨国营销往往是以成功的跨越各国政策、文化差异为前提的。国情政策是尚赫发展不可规避的因素，陈旻君正是因为明白这一点，所以无论在产品研发还是团队的建设管理上，都尽量归靠中国实情。

“对尚赫来说，我们销售的不仅仅是产品，而且是产品理念。”尚赫中国总公司业务副总陈又慈说：“尚赫站在美丽和健康的理念基础上研发不同产品，一个企业只是凭借某种单一产品，要想发展壮大很困难。”尚赫立足国人市场进行产品研发，位于美国总部的产品，特别是护肤品对于东方人的皮肤并不一定适合，所以此前尚赫把亚洲研发中心设在台湾，根据中国人的情况以及市场的需要做出相应调整。随着天津研发中心的落成，尚赫将会把研发总部落户内地。

对于尚赫高层管理队伍的筹建，陈旻君更看重一种心态。“有时候我更喜欢‘白纸’的概念，没有受到其它企业模式的影响，可以从零开始。”对于陈旻君的选贤标准，公司一高层领导评价道：“她平易近人而又魄力非常，不会因为是家族事业就采取一种封闭式管理。她会花很高的预算去聘请专业经理人，陈旻君最大的魅力，就在于她认同专业，强调团队。”从管理学的角度出发，一个事业要成功绝对不能只靠个体，而是要本着一种共赢和豁达的态度，与他人共谋。

正如业界评价的那样，尚赫强调一种“规范”，近四十万的经销商队伍和100多家店铺，尚赫半年左右会整顿一次。对于团队，尚赫赋予其“生命共同体”的概念，“大家是一个整体和部分的关系，缺一不可。从公司的角度出发会尽力统筹市场，协助经销商。”2004年5月至05年，尚赫培训经销商花费300多万。并且，针对《直销管理条例》等法规出台要求的店铺网点规模，只要经销商做货点，尚赫会出资补助。“我们的船没有那么大，所以可以更加靠近经销商，及时做出调整。”

相较于企业文化和企业形象的建设，陈旻君表示还要跟其它直销公司学习。仅仅只是依靠“五大肯定”，尚赫的品牌文化塑造力的确微显单薄。相较而言，外如安利、雅芳；内如天狮，其强势的企业实体背后都有着强大的文化理念和品牌形象作为支撑。特别对于直销行业来说，只有了解整个行业在中国的市场文化背景，以及从中提炼出自己企业独有的行业形象、产品形象以及销售队伍的形象，才能在雷同的产品竞争浪潮中取胜。