首先一个企业是否快速实现跨越式发展，经营机制的创新是企业发展的核心动力。

资智股份化：反映的是企业、员工、代理商及拥有社会资本的个人共同实现一个愿景的追求，赛特的事业是大家的事业，凯贝尔系列环保品牌是社会的品牌。香港励宏国际集团实行子公司入股，营销公司入股，让员工人人是经理，个个是老板。全国代理商可根据当地市场销售份额的多少参资入股到集团公司。资智股份化是对凯贝尔品牌下的员工、代理商企业三者合作伙伴关系的定位。打破了传统的雇佣制和去除“打工”心态，建立以价值创造和价值分配为核心的价值再分配制度，对员工及全国代理商近期与长期都具有重要的激励作用，更是赛特“共同发展”在员工和代理商身上的具体体现。是真正的以人为本，开放相融，合作发展，成就每一个人的生命价值。

生产基地化：是企业治理结构的创新，是企业低成本运营和专业化能力的体现。以全国代理商在当地销售“凯贝尔系列环保产品”的市场占有率和销售额，而决定建立布局优化的若干个生产基地和物流信息平台。通过集团总部运作，共享技术、品管、生产、管理、信息等资源，很好的实现了集中化生产和分散式经营的结合，极大的降低了管理成本、原料成本、生产成本、物流成本，提高了运营效率，形成了香港励宏国际集团，淄博赛特在全国各终端市场的竞争能力。

营销公司化：不单单是企业治理结构的创新，是企业无成本运营和专业化能力的体现，更是实现全国优秀代理商，优秀人才的参资入股的“资智股份化”的具体体现。是为优秀人才提供舞台，划小经营单位，是为全国优秀代理商占地为盘。实现服务和营销的本土化、专业化、服务化、合作化的自主创业的发展机制。更是解决了代理商传统思维下“大树底下好乘凉”的经济利益。

自主创业机制是为优秀人才提供舞台，是为优秀代理商提升综合经营管理素质的平台。赛特过去、现在、将来都会为那些有品格、有能力，对“科技创新，引领潮流”有强烈的使命感和责任感。为解决全世界妇女、儿童因使用普通卫生巾、传统的物理抗菌为原料的卫生巾所带来的危害，坚定信念的人才提供舞台，建设平台同时赋予责任与权力。为社会创造价值，为企业带来利益，为代理商带来财富，实现个人梦想，成就生命价值。

营销公司运作模式，将企业划为小组织实体化的形式运作，形成利益钩牵网络结构，通过内部市场化，发育营销公司市场开发和维护、销售管理、用户服务、物流配送和部分人事、财务职能；积极推进基层服务营销人员的本土化，有效嫁接当地相关资源，强化市场的基础管理和服务能力，同时有效降低管理费用；建立各项工作的业务流程和管理制度，规范行为，提高系统效率；通过市场开发和用户服务,真正成为区域市场的开发者、组织者、管理者和服务者;通过报酬与绩效挂钩，将员工利益和企业利益捆绑在一起。

为优秀人才提供舞台，形成内部充分授权自主创业的发展机制，全体经理人必须打破传统的控制式管理模式，形成对下负责的文化，在思想上必须从根本上去除小富即安意识，不断培育和引进比自己更优秀的人才，实现组织裂变，形成分裂成长机制。把小公司做大，把大公司做成大家的公司，通过自主创业机制，把众多小公司做成大公司，才能够实现赛特跨越式发展，做大做强。实现凯贝尔系列环保卫生巾在全国引领行业，引领市场，引领消费者思维观念的革变。

香港凯贝尔国际集团，赛特人要永远保持“诚信协作、创新高效，人人为我，我为人人”的企业精神，去掉面子，放下架子，打破框子；发大愿，立大志，做大事。

经营网络化：是将企业、人才、代理商形成有序化组织，与代理商双控双投的区域市场形成利益钩牵，网络结构的共赢发展的关系；通过多个产品为代理商创造价值带来利益，实现企业、员工、代理商、社会、消费者“共创、共建、共赢、共享”的企业核心价值观。

通过强化培训、深入市场、实战演练、现场点评、规范管理培育新一代管理者。在深化深度整合营销模式的实施中，营销公司的综合服务能力是关键，对本土化服务营销人员的管理是核心。进一步规范管理、细化管理，强化队伍建设，推动深度整合营销模式到位。要在较小的市场区域内精耕细作，需要建设规模庞大的营销队伍和管理体系才能搭建生产基地化的结构。

以总部培训中心为平台，大力开展有针对性，时效性的营销，市场，管理的培训，以提升能力为根基，打造规范化的职业标准为目标，实现“高素质，高标准，高绩效”的要求，把“外行转化内行”把“土匪军变成正规军”打造职业化营销团队。

在全国建设一个强大的组织网络，实现从经营产品到经营品牌，从经营品牌到经营代理商，从经营代理商到经营社会的三个革命性的转变。